Van productielijn tot boardroom: Geïntegreerde S&OP voor FMCG-bedrijven

We kennen allemaal de beruchte "maandagochtendramp": een productielijn van €50 miljoen die stilligt, omdat er een dekseltje van nog geen vijf cent ontbreekt. De materiaalplanner kreeg simpelweg te laat door dat er voor een nieuwe verkooppromotie speciale onderdelen nodig waren. Het gevolg? Je betaalt een 'paniek tarief' en laat in veschillende plastic dopjes invliegen vanaf de andere kant van de wereld, puur om een forse OTIF-boete van een belangrijke retailer te voorkomen. Ik heb SQEP-boetes gezien die opliepen tot 3% van de bruto-omzet, omdat een vrachtwagen een MABD-tijdslot van 4 uur miste. Tegen de tijd dat Finance de aftrekpost ziet, is de marge al in rook opgegaan.

De knelpunten beperken zich echter niet tot kleine componenten; het is vooral de organisatorische starheid die verdere groei belemmert. Ik heb bedrijven een verkoopkans van €20 miljoen zien mislopen, puur en alleen omdat hun 'standaard workflow' te traag was om tijdig een productieaanpassing goed te keuren. 

Daarnaast is er het gevaar van blinde vlekken door onrealistische verkoopprognoses. Sales blijft soms krampachtig vasthouden aan voorspelde pieken in de vraag, puur om hun eigen verkoopdoelen op papier te halen. Tegelijkertijd laat operations de fabriekslijnen dag en nacht doordraaien. Waarom? Omdat het non-stop produceren de kosten per product verlaagt en hun efficiëntiecijfers op papier keurig in het groen houdt. Het resultaat van dit gebrek aan afstemming? De verwachte verkoopgolf blijft uit en het bedrijf blijft zitten met meer dan €100 miljoen aan onverkoopbare producten die rechtstreeks kunnen worden afgeschreven.

In feite ga je op een 'efficiënte' manier failliet, en de oorzaak ligt bij tegenstrijdige KPI's. Sales wordt gedreven door volume, operations stuurt op lage eenheidskosten, en finance blijft achter als de 'dure historicus' die mag verklaren waarom een recordmaand in omzet onderaan de streep toch een verlies opleverde.

Vaak proberen we deze interne belangenstrijd op te lossen met zogenaamde 'wondermiddel'-software. In de praktijk blijkt zo'n systeem echter vaak een keurslijf dat de organisatie volledig verlamt. Te veel systemen zijn zo rigide dat ze operationele verlamming veroorzaken. Echte wendbaarheid draait niet om strak omlijnde processen; het vereist een systeem dat dynamisch en schaalbaar genoeg is om ''fast-tracks'' te verwerken wanneer zich een grote marktkans voordoet. Je zou immers nooit 'nee' moeten verkopen tegen een kans van €20 miljoen,  omdat de besluitvorming vastloopt in een trage goedkeuringscyclus.

In plaats van te vertrouwen op een one-size-fits-all illusie, benaderen wij de supply chain op basis van data en feiten. Door constraint-based modellering en dynamische cost-to-serve logica toe te passen, onderwerpen we de  commerciële ambities in real-time aan een stresstest tegen de werkelijke productiecapaciteit en de winst- en verliesrekening. Op deze manier worden volumeplannen naadloos omgezet in de financiële realiteit. Het creëert de wendbaarheid om snel beslissingen te nemen, met volledig behoud van controle. 

Door Daniel Šlikas
Head of Operations SDG Group USA