Interprete, ingegnere e comunicatore
La figura del CPO deve fungere da interprete delle relazioni di causa ed effetto e alo stesso tempo da ingegnere del Modeling Data Management.
Le aziende che non sviluppano un’iniziativa di CPM all’interno di un mappa coerente delle componenti principali del business, delle loro reciproche influenze e dei diagrammi di causa-effetto, come nel caso della Balanced Scorecard, non potranno aspettarsi un risultato diverso dalla semplice visualizzazione di un elenco di KPIs.
Ottenere una serie, anche ricca, di indicatori scarsamente correlati se non addirittura incoerenti, provoca il risultato esattamente opposto a quello atteso, complica infatti la comprensione dei fenomeni senza riuscire ad esplicitare l’individuazione delle leve e delle possibili azioni migliorative.Il CPO deve identificare le interrelazioni tra gli indicatori che rappresentano i diversi fenomeni, selezionando solo quelli che meglio interpretano i meccanismi evolutivi del business.
La ricerca di Qualità, Tempismo e Rilevanza dei dati sono i fattori chiave dell’attività del CPO. I progetti CPM sono più facili per quelle aziende che hanno a disposizione una solida architettura di datawarehouse. Questo semplifica l’integrazione delle diverse fonti informative, l’aggregazione per dimensioni rilevanti e soprattutto la ricerca del dato più affidabile ed utile per lo specifico bisogno.
In effetti, grande parte degli sforzi sono spesso dedicati alla complessa ricerca del dato, allo scopo di trovare quello più coerente con la struttura dell’indicatore da realizzare e che al tempo stesso sia il più facile da catturare e rendere disponibile. Per questo motivo è importante che entrino a far parte dello staff del CPO anche dei BI workers, abili nel trattare le basi dati e le infrastrutture che ne permettono il pieno accesso.
Il CPO deve inoltre essere il comunicatore del cambiamento organizzativo: innestare una cultura di Performance Management è complicato dall’incertezza che spesso si genera nel momento della definizione delle responsabilità e dei cambiamenti gestionali indotti. Talvolta gli inneschi sono IT-centrici, mentre in altri casi sono Controlling-centrici. Sicuramente non esiste una corsia preferenziale, ma ancor più, non è possibile definirla a priori, serve una terza via. Entrambe le scelte “polarizzate” portano a consolidare un rapporto tendenzialmente distinto e distante tra IT e Business, che ha generato molti problemi in passato nella non ottimale interazione tra chi dovrebbe garantire il modello logico e chi invece assicurare la congruenza del modello fisico dei dati.
L’esperienza insegna che la creazione di uno staff permanente ed evolutivo rispetto ai ruoli originari degli attori chiamati a partecipare dalle diverse aree di provenienza è estremamente efficace sia in fase progettuale, che nel conseguente naturale processo di miglioramento continuo. In questa fase, la presenza del CPO all’interno del Comitato di direzione centrale permette di valutare opportunamente le risorse da coinvolgere e di facilitare l’attuazione delle scelte da adottare.