E’ arrivata l’ora del CPO: il Corporate Performance Officer
In tempi in cui parlare di budget e di performance sembra stridere con i più diffusi sentimenti orientati a risolvere la confusione nei mercati e a trovare delle soluzioni di galleggiamento in attesa di periodi migliori, rafforzo questo contrasto solo apparente sottolineando con convinzione che è proprio adesso, se non lo si è ancora fatto, il momento giusto per avviare nelle nostre aziende un serio programma di orientamento al Performance Management.
Ci si trova in quella particolare situazione dove l’obbligatorietà delle priorità da affrontare diventa un’opportunità per migliorare le capacità strutturali delle proprie organizzazioni.
La ricerca della trasparenza dei risultati, della velocità di reazione ai cambiamenti, della semplificazione dei meccanismi di pianificazione e di gestione spinge le aziende più pronte a non indulgere oltre nella creazione di un nuovo ruolo, che, accorpando e ottimizzando in un unico processo organizzativo diverse competenze e profili fino ad oggi dispersi in diverse aree aziendali, ne assume la responsabilità e il coordinamento, come Corporate Performance Officier (CPO).
La figura del CPO, assumendo il ruolo di coordinatore dei processi informativi-organizzativi per la definizione delle performance aziendali, spazia dalla definizione dei target e dei piani aziendali, all’individuazione e gestione dei processi e delle architetture di controllo, come dei modelli di budgeting e dei sistemi di business intelligence. Entra quindi a pieno diritto, a far parte del Comitato di Direzione, collocandosi tra le funzioni del CFO e del CIO, diventando il collettore ufficiale delle diverse prospettive di governo e controllo.
Ormai molte aziende dispongono non più solo di una quantità eccessiva di dati e di indicatori, ma anche di sistemi di controllo, che si sono stratificati nel tempo con perimetri specifici, spesso con ampie aree di sovrapposizione e talvolta con modelli discordanti.
Una vera priorità sta quindi nel selezionare, allineare e semplificare le diverse metriche con un modello di Performance Management strettamente ed indissolubilmente sincronizzato con il progetto strategico aziendale. Il grave rischio altrimenti è che i manager di linea continuino ad utilizzare le proprie misure e i propri parametri di valutazione, parziali e non armonizzati con il resto delle sfide aziendali.