CPM Roadmap, verso una cultura Performance-driven
Nessuna azienda è uguale alle altre, quindi nessuna soluzione di Corporate Performance Management è definibile a priori. La specificità dei modelli, delle metriche e delle modalità non deve altresì indurre a considerare le iniziative di PM (Performance Management) sprovviste di impostazioni progettuali ed applicative di riferimento.
Considerando le tre tipologie di metriche oggetto, in modo combinato o distinto, dei processi di PM – Finanziarie, Operazionali, Prestazionali - anche gli obiettivi dei progetti di CPM sono accomunabili in tre grandi categorie: allineamento strategico, pianificazione della performance e monitoraggio dei risultati.
In questo contesto dobbiamo essere in grado di riconoscere e disegnare le influenze e le interrelazioni dei processi di PM, sulla base dei Fattori Critici analizzati e i KPI definiti.
Dato che non esiste una soluzione tecnologica unica e completa in grado di supportare l’intero framework, ma una serie di combinazioni opportune a fronte degli obiettivi e delle risorse da considerare, la meteodologia Adapt-Case di SDG è l’approccio ideale per lo sviluppo di iniziative CPM, anch’esse alimentate dalla combinazione virtuosa delle prospettive People, Process e Performance
In questo senso diventa necessario passare dalla misurazione “sense and response” alla gestione “seek and act” delle performance.
I progetti di CPM sono sicuramente più efficienti per aziende che hanno integrato in una solida architettura di datawarehouse dimensioni e misure coinvolte nei processi di pianificazione. Questo semplifica l’omogeneizzazione delle diverse fonti informative, l’aggregazione per dimensioni rilevanti e soprattutto la ricerca del dato più affidabile ed utile per lo specifico bisogno. In effetti grande parte degli sforzi in un progetto di “Scorecard” riguarda la complessa ricerca del dato, allo scopo di trovare quello più coerente con la struttura dell’indicatore da realizzare e che al tempo stesso sia il più facile da catturare e rendere disponibile.
Queste premesse tuttavia non sono più sufficienti a definire correttamente i requisiti del framework tecnologico: è sempre più evidente che il ROI dei progetti di CPM si determina attraverso una maggior qualità e profondità delle informazioni trattate nel processo che richiede necessariamente il coinvolgimento di nuovi attori interni ed esterni all’azienda.
L’approccio, già sperimentato ad esempio con l’integrazione di filiali periferiche nelle attività di pianificazione commerciale e dei costi, si sta allargando a nuovi interlocutori in grado di fornire informazioni più dettagliate che possono essere gestite attraverso un “framework esteso”.
Si pensi ad esempio all’integrazione di dati quantitativi o qualitativi provenienti da agenzie di rilevazione e benchmark, all’inserimento di indici di rischio da parte di referenti dell’area audit o banca, alla possibilità di coinvolgere enti o istituzioni nella raccolta di indicazioni demografiche o andamentali fino al coinvolgimento di merchandiser, operatori logistici, clienti, fornitori o dipendenti.
Il framework tecnologico si amplia e vede nuove componenti di collaborative working e worflow entrare in una struttura di CPM portal in cui si fondono strumenti di Business Intelligence e di CPM.